Пандемия продолжает влиять на многие сферы нашей жизни. С 2020 года мы находимся в режиме трансформации, личной и профессиональной. Есть очень интересная точка зрения, при которой COVID-19 рассматривается как фактор, который максимально проявил простое утверждение: другого времени для изменений, кроме как сегодня, никогда не было и не будет.

«Скорость и интенсивность изменений набирали ускорение ещё до пандемии коронавируса. Теперь это приобрело глобальные масштабы на фоне беспрецедентного экономического и гуманитарного кризиса, которые навсегда изменили наш рабочий мир. По мере того, как компании в ситуации высокой турбулентности экспериментируют с самыми разными подходами, чтобы улучшить управление производительностью, возникает новый императив – выработать максимально экологичный подход к изменениям, а, следовательно, поставить человека в центр».

Айнура Кошоева, Chief People Officer Tele2/Altel

«Объясню идею на примере нашего опыта реализации подобного подхода. Мы, как и большинство компаний, столкнулись со сложностями взаимодействия сотрудников при введении удалённого режима работы. Да, изначально это было едино для всех – режим изоляции без обсуждений. Но со снятием ограничений мы получили определенную проблему в предпочтениях и реакциях сотрудников. Часть сотрудников были более продуктивны в режиме удалённой работы, часть сотрудников оказались демотивированными, потеряли чувство причастности к компании. Часть сотрудников, перешедших на гибридный формат, тоже испытывали трудности. Перед нами встала задача – как сделать так, чтобы наши сотрудники вернулись к прежнему уровню комфорта и вовлеченности при сохранении требований реальности»», – делится Айнура Кошоева.

Цитируя известного английского писателя Льюиса Кэрролла: «План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение».

«Вот из такого, казалось бы, на первый взгляд, незначительного запроса родился глобальный проект по глубинной трансформации принципов взаимодействия внутри компании, включая топ-менеджмент, а главное, трансформации мышления сотрудников и подходов к решению бизнес-задач. Мы назвали его «Телепортация». С одной стороны, мы тестировали совершенно новые для сотрудников методологии, параллельно находили решения и создавали продукты в режиме ограниченного времени. Это происходило крайне органично, участники проекта, которые теперь стали лидерами изменений, проявляли огромный интерес, высокую ориентированность на результат. И это при том, что исследования говорят, что открытость новому – одна из самых трудноизменяемых черт».

Айнура Кошоева, Chief People Officer Tele2/Altel

Долгое время управление организационными изменениями включало в себя любой систематический подход с единственной целью успешного совершенствования целей, процедур и стратегий организации от нежелательного настоящего состояния к более эффективному будущему состоянию, рассказывает Chief People Officer. Сегодня же компания наблюдает изменения в понятии управления изменениями. Это процесс, прежде всего помогающий сотрудникам подготовиться к организационному переходу, с использованием различных ресурсов и стратегий.

«Мы использовали несколько методологий: HR Agile, Change Experience Design™ (от «Культура Инноваций»), практику от «Академии пересборки» доктора Нади Жексембаевой. Мы сами, стейкхолдеры, прошли процесс изменения своих образа мышления, поведения и методов взаимодействия с командами, чтобы сломать классическую модель каскадирования директив сверху. Гораздо ценнее инсайты снизу, если мы хотим создать по-настоящему располагающую среду для творчества, созидания и в итоге не функционального, а продуктового и клиентоцентричного подхода», – говорит Кошоева.

Айнура поясняет: целенаправленные изменения должны быть ориентированы на причины и отвечать на вопрос каждого, кого они затрагивают: почему мы это делаем? Они должны быть ценностно-ориентированными, что предполагает определение цели изменений, составление бизнес-обоснования, определение поведения, которое должны принять сотрудники, и уточнение результатов, которые они получат в итоге.

«Именно поэтому вовлечение в процесс постановки задач и разработки путей и методов их решений большего числа сотрудников, как показала наша практика, даёт и большую результативность. Сотрудники вдохновляются не просто лозунгами о ценности каждого, а реальной историей, когда получают обратную связь и видят в режиме реального времени плоды своего труда. Дальше процесс уже даже не нужно стимулировать. Инициативные группы сами работают внутри компании над выявлением и устранением потенциальных проблем, чтобы преобразования работали на всю организацию», – рассказывает эксперт.

Основная причина, по которой перемены даются так тяжело, заключается в том, что люди сопротивляются им – особенно сотрудники. На самом деле, около 68% людей не любят выходить из своей зоны комфорта на работе. В сложившейся реальности для удержания и привлечения сотрудников работодателям теперь придётся изучить и сформировать принципы создания культуры за пределами офисного пространства.

«Прежде всего мы провели внутреннее исследование и выявили болевые точки. Сложилось так, что мы получили достаточно большой разброс задач из разных областей. Безусловно, наиболее эффективным подходом для их решения стало формирование кросс-функциональных команд с применением инновационных методологий. Конечно, мы обучали команды на старте и сопровождали в процессе работы, но это была исключительно поддерживающая функция. Основными факторами успеха стали разнообразие опыта, знаний участников и полная свобода в самоорганизации, выдвижении гипотез, обсуждений и выработки итогового решения», – поделилась Кошоева.

Участие было совершенно добровольным, просто на энтузиазме и здоровом любопытстве. И это очень важно, так как одна из целей проекта была сформировать команду амбассадоров, которые совершенно естественным образом заразят новыми идеями своих коллег.

Итоги работы шести команд за семь месяцев – 45 реализованных проектов.

«Но наибольшее достижение – это то, что мы понимали и планировали изменения для всей компании. И мы их получили! Проект «Телепортация» стал платформой для ещё одного масштабного процесса под названием QBR. Мы запустили 23 команды, которые теперь двигаются в своём ежеквартальном ритме. Также мы продолжаем внедрять продуктовый подход и вместе с амбассадорами изменений идём в «Телепортацию 2.0» – отдельно выделенный проект по улучшению пользовательского опыта сотрудников», – говорит Айнура.

«Реальность сегодня такова, что, применяя целенаправленный, глубокий, персонализированный и иммерсивный подход, организации могут получить чёткое представление о бизнес-целях преобразований, сформировать глубокое понимание менталитета, поведения и предпочтений сотрудников, развить глубокое понимание последствий преобразований и совместно со своими сотрудниками создать будущее непрерывных изменений».

Айнура Кошоева, Chief People Officer Tele2/Altel